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王建宙称霸全球的3大战略

发布时间:2020-02-11 02:41:11 阅读: 来源:儿童床厂家

8月14日,台湾最新一期杂志刊登了题为《王建宙称霸全球的3大战略》的文章,文章指出,王建宙本月下旬将出访台湾,这一消息让整个台湾轰动,尤其是科技领域,大佬们都跃跃欲试,希望与王建宙见上面。

文章分析了王建宙能如此轰动的原因,1个公司的用户数量能够超过西欧30个国家的用户总和,这是一个可怕的规模。另外,文章重点分析了王建宙能够带领中国移动称霸全球的三大战略,其中“农村市场”战略使中国移动占有了最大规模的用户,“同一个中国移动”战略使中国移动降低了运营成本,提高效率,统一了服务标准和水平,为客户提供满意服务打下了基础,“集中各省资源”战略使中国移动成为一个庞大的统一体,能够全力出击。

由于海峡两岸语言表达方式略有不同,本文进行了简单改编。以下为全文内容:

8月24日,中国移动总裁王建宙将出现在“2009商周两岸电信领袖顶峰会”,担任主讲贵宾。这是王建宙第一次在台湾公开演讲。

王建宙,电信业、科技业大老级人物,包括鸿海郭台铭、宏碁兰奇、宏达电王雪红、华新集团焦廷标、远东集团徐旭东等都和他熟识。

凭借全球最大移动通信公司的老大地位,王建宙人还没到,在一个多月前就在台湾掀起话题,“怎么样才能见到王建宙?”台湾科技业大佬都在试着要和王建宙搭上线。

4月29日,王建宙在香港签下和远传的合作案,次日就让台股大涨378点,创18年来单日最大涨幅;8月底,王建宙将首次公开来台,他将拜访台湾厂商洽谈合作,更多公司将搭上中国移动列车,另一波大浪,即将掀起。

一家公司的手机用户数相当30个西欧国家加起来的总额

王建宙代表的中国移动,到今年7月为止,拥有超过5亿用户,光这家公司拥有的用户数就比全美国人口还多出近2亿人;中国移动的用户数,按GSMA协会的标准,扣除西班牙之外,已超过30个西欧国家的用户数总额,最快今年,中国移动一家公司的手机用户数,就会超过全西欧所有移动电话用户数总额。

想象欧洲30个国家的手机用户,每个月都付现金给同一家公司,这家公司的营收和获利会多惊人?去年,中国移动的营收高达人民币4123亿元(约合新台币二兆元),同一年的税前息前净利(编注:指未计入利息、税项、折旧前的获利,较能反映企业获利状况)为人民币2164亿(约合新台币一兆零四百亿元),而且,这家公司仍以每年15%到20%的速度在成长。

这位中国的获利大王,以逾新台币一兆元的惊人获利能力,堪称一兆CEO(执行长),他的成长带来什么样的启示?

除了业绩跳跃式成长,一家台湾移动通信业者观察,王建宙思考模式也是跳跃式的,“一个问题,他会想到三步、五步之后,”他分析,王建宙每回答一个问题,都会静默一下,思考之后再回答。特别的是,他带领的团队大多是海归派(编注:有海外留学、工作经验的人才),“他们有美式的直接、德式的严谨、中式的人情事故”,是很有战斗力的团队。

在他眼中,“中国移动,大家都知道他是全球排名很前面的公司,他的地位比较是定位在大的Buyer(买家),”比较少人看他们的新科技、商品,“中国移动就像一只狮子,平常不动,一动,采购起来,不管是机站设备,还是手机量都很大。”

手机业者也很关心中国移动的手机发展,目前已向中国移动出售TD手机的英华达副总张雪玲分析,“只要中国移动动员厂商,目前TD遇到的硬件技术困难,都可以解决,”她观察,中国移动现在是龙头,以后也会是巨无霸,唯一的关键在于,中国移动如何刺激用户从原有的2G系统换到3G系统,解决这个问题之后,3G商机就会真正爆发。

为布局3G商机,手机厂商早已动员起来,最常用的方法就是通过大老板亲自拜访,用高层关系当敲门砖,像裕隆转投资的华晶科,当华晶科在北京召开记者会时,海协会会长陈云林亲自站台,大陆三大电信运营商全部到齐,要打开市场就容易得多。除了大老板,地区的合作伙伴、认证厂商,从上到下的关系都得打点好,有时光靠一个省分公司的合作伙伴,就能帮手机厂商顺利让手机上架,“理顺”这个人脉圈里的大大小小细节,才是重点。

王建宙是解读中国移动影响力最关键的人物,“王(王建宙)毫无疑问,是这个产业的明星。”大陆财经媒体如此形容王建宙。因为王建宙的策略,中国移动从大陆移动通信产业龙头,成为全球移动通信龙头,在他操盘下,他更打算进一步带中国移动跨出大陆,成为国际级的电信公司。

王建宙出身杭州的一般公务员家庭,中学时还曾被派到乡下,度过三年的务农生活,也曾经在杭州西湖边当免费导游,只为学好英文。他从浙江大学毕业后,在电信产业一待就是三十年,因为表现出色,先被派到中国联通担任董事长,2004年才被派到中国移动担任总经理。

和台湾不一样的地方是,在大陆,中国移动、中国电信、中国联通三家公司,都是国家主导的大型企业,王建宙除了要完成大陆中央交办的政策任务,还得想办法和另外两家公司竞争,用获利证明自己的能力。

战略一:挖出每个角落的钱

订“三低原则”,打开七亿农民市场

2004年,王建宙接手中国移动时,中国移动已是中国行动通信的龙头,但只有1.5亿用户,比对手中国联通多5000万户。当时有人认为,贫穷的农村根本用不起手机,6亿的城市人口全用手机之后,移动通信的市场就会饱和;大部分人认为,农村市场其实是没价值,甚至赔钱的市场。

对于这一类的说法,王建宙都说“NO!”他不相信,中国这么大,移动通信市场的天花板只有这点能耐。

进入农村,是王建宙接手中国移动后第一个重要的战略。“中国移动刚开始实施农村网络发展计划时,外部普遍抱有怀疑的态度,”王建宙回忆,当时有个基金经理人告诉他,他去旅游,发现在这么偏僻的山区竟然有信号,非常高兴;但5分钟后,他想到中国移动竟花钱在赚不到钱的偏僻山区投资,担心投资不能回收,心情马上跌到谷底。

为了该不该进入农村,王建宙从华尔街找来一位知名电信产业分析师,“什么样的客户,才值得我们经营?”王建宙问,对方在黑板上写下一大串公式,跟王建宙分析,若每个用户能贡献的消费,低于电信公司花在经营每条线路的投资和运营成本,“如果每月贡献度低于这个数字,这样的客户不能要。”分析师说。

王建宙仔细分析黑板上的公式,却发现分析师的公式已过时,他解释,过去电话公司须拉线到每户人家,投资建设一条线,就要多花人力和成本维护,但在手机时代,每个客户平均分摊线路的维护成本几乎是零,“真正关键的是花多少钱取得用户,花太多钱在营销和服务上,当然赚不到钱。”王建宙解释。

当时所有人都相信华尔街的主流判断,没人敢大规模进入农村,王建宙却订出针对农村用户的“三低原则”,尽量降低维持每个客户的成本,譬如买手机不提供优惠,用便宜的墙面广告吸引顾客,用覆盖大范围的基站来减少总基站的数量。结果发现,虽然农村的消费金额不高,但是降低成本后,利润却高得惊人,以2007年为例,中国移动有一半以上的客户来自农村,但税前息前净利率却仍有54%。深入农村不但没有赔钱,还打开了7亿人的农民市场,跟竞争对手的规模就此拉开。

把全中国角落里的钱都“挖”出来,这是王建宙第一个战略,而这个战略获得了用户数、净利率双双巨幅上扬的成果。

战略二:提高用户使用质量

32个子公司,资源服务集中化

中国移动发展策略分三部分:“新客户、新话务、新业务”,拉进大量用户之后,中国移动就开始想办法调降费率,刺激话务量,或是推出中国特有的服务,借此把用户越绑越紧,像中国移动就特别为农民设计一种叫“农信通”的服务,用简讯发布病虫害消息,或是收到市场行情售价,每个月只要花人民币1-2元,就能使用简讯新闻服务,或是设计功能类似MSN的“飞信”服务,让用户永远挂在网上查看讯息,或是聊天。

第二个战略的成功,在于把潜在用户激出来之后,如何提高服务质量,提高每一用户的通话、信息的需求。

中国移动其实是由各省电信局各自完成上市手续,再共同组成的电信公司,分布在32个子公司里,业务差异很大,“中国移动就像一个联邦,”一位中国移动员工观察,如果各自为政,就无法发挥中国移动的规模优势,从2006年开始,王建宙就导入“一个中国移动”的策略,改变中国移动的体质。

总公司开始替各分公司订绩效指标,各省有决定如何执行的空间。但另一方面,王建宙也推行“集中化”,有计划的重新分配资源,让各省的服务和制度标准化。

王建宙先从更名做起,他把广东移动、福建移动等子公司,改名为中国移动各省分公司,统一中国移动的品牌,接续前人政策和基础,把采购权由地方慢慢收回到集团总公司,集中采购后,中国移动的采购成本已省下至少人民币600亿元采购金额。不只采购,中国移动的服务也集中化,以浙江为例,原本浙江各市都有客服中心,推行“一个中国移动”之后,中国移动在浙江就只在杭州设有一个客服中心。

除了抓大原则,王建宙还不时从小细节观察公司运营状况,他出差或上下班时,会打开3G手机,再把自己的手机号码交给工程单位,要他们研究沿途的断话情况。若是特别重要的项目,像TD-SCDMA手机的研发,王建宙甚至会每款都亲自试用,确定没问题才放行。

资源整合之后,他再要求各单位之间互相比较、学习,他在会议里常提的例子是,两个客服人员,一个花两分钟可以让客户满意,一个却只要四十五秒,“怎样让一个服务不走样的执行出来?”王建宙经常在会议上讨论最根究底的重要,不断细问为什么,鼓励各单位互相学习,建立标准,让服务水平趋于统一。

战略三:集中各省资源出击

和苹果谈判破裂,立刻改用新策略

第三个战略,在中国移动整合为一之后,让中国移动的品牌集中力量,为王建宙把品牌推向国际的高度做了最好的准备。

能整合各省的资源,同时还能带领中国移动快速成长,王建宙究竟是什么样的人?

采访时观察,王建宙是个身段柔软的人,在巴塞罗那参加世界通信大会时,其它CEO经常带着三、四个随从,王建宙却只有一个贴身秘书,尽管身为全球最大移动通信公司的CEO,接见外宾的会议室里,除了背景的巨幅国画,也只有几张简单的沙发,木制墙面的办公室出乎寻常的朴素。

柔软外表下,他却常表现出强烈的企图心,他曾说,“比赛有两种选手,一种是兴奋型选手,一种是紧张型选手,前者是对手越强,打得越好,后者是对手强,自己就不行了;我就属于兴奋型选手,对手越强,我就要干得越好。”

不怕挑战,另一方面,他是个重视谋略的人,“我说不上热爱风险,”王建宙曾含蓄的形容,“我是靠长时间思考做出决策。”

像2007年,他曾为了代理iPhone,和苹果展开两年马拉松式谈判,同时观察iPhone的经营模式。今年初,谈判破裂,中国移动随即推出自有的在线商店,苹果在全球都强势,却奈何不了中国移动。

在王建宙的计划中,选在这时拜访台湾,主要还是为了替中国移动营运的TD-SCDMA 3G技术建立产业链,同时,王建宙也希望加速海外布局,替中国移动发展成全球电信公司做准备。

谈起台湾,这位十多年前来过台湾,去过阿里山,也欣赏过台湾电影《海角七号》的CEO,对台湾,有回忆,也有期望。他这次带着一兆CEO的光辉再度来到台湾,除了给两岸合作带来新机,也将掀起一阵旋风。

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